A “mitting” mítosz – áldás vagy átok?

Szakmai életünk egyik legnagyobb kihívása, hogy hogyan tegyük eredményessé a megbeszéléseinket. Mára már a “mittingelés” felér egy átokkal, és hatalmas sóhajokkal, gyomorideggel, sűrűn az óránkat-telefonunkat nézegetve vonulunk be a vesztőhellyel felérő “mitting rúmba”. Nem véletlen, hogy a megbeszéléseket időpocsékolásnak érezzük. Az egyik neves amerikai online meeting platform felmérése szerint, a sikertelen megbeszélések évi 37 milliárd dollár veszteséget okoznak a vállalatoknak. Mint sok minden más, megbeszélések fejlettsége szervezeti kultúra kérdése is. 

Alapvetően a megbeszélésekre azért van szükség, hogy egy vagy több konkrét problémát MEGOLDJUNK általuk. Hangsúlyozom, a meetingek leggyengébb pontja, hogy egy csomó időt szánunk rájuk, de időarányosan nagyon kevés megoldással zárjuk őket. A stratégiai tervezéshez hasonlóan, a gyenge pont itt is a megvalósítás és az utánkövetés. Ha a feladatok nincsenek pontosan definiálva, és hozzájuk felelősök rendelve, illetve nincs utánkövetés, akkor minek a megbeszélés?

Nézzük, hol rontjuk el?

Nem tudjuk, hogy a megbeszélendő dolog igényel-e egy egész meetinget, ezért az „inkább legyen” elv érvényesül. Gondoljuk végig, biztos megér-e egy külön, csoportos megbeszélést az adott probléma, vagy előre vivőbb lenne egy-két gyors ad-hoc megbeszélés.

Nem gondoljuk át, hogy kinek kellene részt venni a megbeszélésen, így mindenkit behívunk, biztos, ami biztos alapon. Ha nem vagyunk biztosak abban, hogy kinek kellene részt venni a megbeszélésen, akkor egyeztessünk a leginkább érintett kollégával, és kérjük ki a véleményét. A lényeg, hogy a probléma megoldását elősegíteni tudó kollégák biztosan ott legyenek. Ha ez mégsem sikerülne elsőre, akkor tegyük át a megbeszélést egy új, közösen elfogadott időpontra.

Résztvevők későn érkeznek meg, megfeledkeznek a megbeszélésről, és nem is jelzik, hogy távol maradnak. Kivel nem fordult még elő, hogy időben érkezve egy megbeszélésre, azt tapasztalja, hogy egyedül ül a szobában, és azon kezd el gondolkodni, hogy biztos akkor van-e a megbeszélés, csak elnézte a naptárt? Érdemes átgondolni, hogy jó időpontra tettük-e a megbeszélést, a téma elég fontos-e, jól küldtük-e ki a meghívót, ellenőriztük, hogy mindenki elfogadta a meghívót. Sok más oka is lehet annak, ha az emberek nem jelennek meg a megbeszélésen, vagy rendszeresen késnek róla. De ez már az elköteleződés és felelősségvállalás témája felé mutat, ami megér egy külön cikket.

Megjelenünk a megbeszélésen, de nem vagyunk hajlandóak együttműködni a többiekkel, vagy nincs megoldási javaslatunk, csak a “de, ezt azért nem lehet, mert” indokokat soroljuk. Ez lehet egyéni, de lehet egy szervezeti jelenség is. Akár így, akár úgy a megbeszélést megbénítja ez a fajta hozzáállás. Ha ez egyetlen kollégát érint, érdemes mögé nézni a problémának. Például a megbeszélést követően négyszemközt beszélhetünk a kollégával, hogy megértsük, mi van az ellenállás mögött. Ha a jelenség szervezeti szintű, akkor érdemes egy külső szakértő segítségét kérni, legyen az teamcoach, facilitátor vagy szervezetfejlesztő szakember.

Telefonunk, laptopunk mögé bújva szabotáljuk a megbeszélést, kiszaladgálunk a megbeszélésről . Itt is több dolog állhat a háttérben. Lehet, hogy így próbáljuk megúszni, hogy tovább kelljen „pocsékolni” az időnket. Lehet, hogy priorizálási gondok állnak a háttérben: Ritkán, de tényleg előfordulhat, hogy pont a megbeszélés kellős közepén kell „tüzet oltani”, de az ilyen esetek többségében már feltételezhetjük, hogy van annyira szoros a kapcsolatunk az ügyfelünkkel, hogy megértse, megbeszélésünk van, és visszahívjuk őt, amint végeztünk.

A meghívottak felkészületlenül jönnek a megbeszélésre, nem tudják miről lesz szó. Ez is gyakori probléma szokott lenni. „Igen, igen, megkaptam az anyagot, csak nem volt időm megnézni, gondolkodni rajta stb.” Ha egy probléma stakeholdere mondja ezt, érdemes meggondolni, ne halasszuk-e el a megbeszélést egy olyan időpontra, amikorra tényleg mindenki fel tud készülni.

Megszokásból tartjuk a megbeszéléseket, és nem vesszük figyelembe az aktuális leterheltséget. Ha nem vesszük figyelembe a csapat aktuális leterheltségét, tuti, hogy ez a megbeszélés sem lesz eredményes.

Nem tartjuk az időkeretet. Ha az emberek félórás megbeszélésre számítanak, helyette pedig már az egyórát is túlléptük, gondoljuk át, hogy ez milyen hatással lehet a megbeszélésünk végkimenetelére, eredményességére, arról nem is szólva, hogy a csúszásnak milyen hatása lesz a résztvevők időbeosztására, aznapi terveire.

Nem tartjuk a napirendi pontokat, ad-hoc repkedünk egyik témáról a másikra. Az ilyen megbeszéléseknek is az szokott a vége lenni, hogy megint az időt pazaroltuk, de nem jutottunk semmire.

 „One-man show” megbeszélés. Az olyan megbeszélés, ahol egy ember, legtöbbször a vezető, dominálja a megbeszélést, már nem is megbeszélés. Nincs sok értelme az ilyen értekezletet megbeszélésnek nevezni. Akkor hívjuk inkább bejelentésnek vagy értesítésnek, de semmi esetre sem megbeszélésnek. 

Személyes konfliktusokkal szabotáljuk a megbeszélést, és a munkatársainkat arra kényszerítjük, hogy foglaljanak állást az adott konfliktusban. A személyes konfliktus nem csak megbénítja a megbeszélést, de tisztességtelen is a többi résztvevővel szemben, akiknek elszívja az idejét és az energiáját.

Nincs memó, vagy van, de lepedőnyi hosszúságú  – Lehet, hogy ezért megkövezés jár, de memó kell. Ha van memó, akkor a “jaj, miben is állapodtunk meg?” helyett konkrét tényekhez lehet nyúlni. A memó hosszáról csak annyit, ha a megbeszélés hatékony volt, akkor a memónak egy söralátéten el kell férnie. Ha a résztvevők elkötelezettek, tudják mi a dolguk, akkor félszavakból is értik egymást, meg persze a memót.

Úgy ér véget a megbeszélés, hogy nem születnek konkrét döntések, nincsenek felelősök, nincsenek határidők kitűzve. Hát erre mit mondhatnék. Egy újabb szög a vállalat sikertelenné válásának koporsójába.

Utolsó gondolatként megemlíteném még a hozzáállásunkat: ha úgy ülünk be a megbeszélésre, hogy ennek semmi értelme, rabolják az időmet, úgysem születik megoldás, ez már az ezredik ilyen megbeszélés ebben a témában stb., stb., ott valami nagy gond lehet. Gondoljuk át, nem tudnánk-e négyszemközt jelezni a felettesünknek, hogy mennyire frusztráltak vagyunk, és tegyünk építő javaslatokat, de ne raboljuk a csapat idejét.

A fenti hibák elkerülésének különösen nagy jelentősége van az online térben folytatott megbeszélések esetén, hiszen ott még nagyobb fegyelmezettségre és odafigyelésre van szükség, ahhoz, hogy minden munkatárs szóhoz tudjon jutni, és véleményt tudjon mondani, hiszen többek között pont ezért tartunk megbeszéléseket, nem igaz?

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük