Tanuljunk! – Ichak Adizes vállalati életciklus modellje

Bár nagy általánosságban elmondható, hogy nincs szervezetfejlesztési képzés dr. Ichak Adizes professzor vállalati életciklus-modellje nélkül, az üzleti vállalkozások vezetésének és működtetésének nem alapfeltétele a modell ismerete. Ha egy vezető tudja, hogy vállalata mely életciklusban van, akkor sok problémát meg tud előzni, illetve meg tudja könnyíteni saját maga, illetve vállalata számára, hogy átlépjen a fejlődés következő szakaszába.

Adizes hosszú évtizedeken keresztül dolgozott szervezetfejlesztési tanácsadóként kis- és nagyvállalati környezetben, és a munkája során megtapasztalt mintázatból alkotta meg a vállalati életciklus modellt. Adizes véleménye szerint, az élő szervezetek életciklusaihoz hasonlóan a vállalatok is megszületnek, cseperednek, felnőnek, lassan megöregednek és elhalnak. Adizes szuperül leírja, hogy az egyes életszakaszokban mi jellemzi a vállalatok működését, milyen nehézségeik vannak, és hogyan lehet felkészülni vagy megelőzni az adott életszakaszra jellemző elakadásokat, tüneteket, és átlépni a következő ciklusba vagy visszatérni egy korábbi életszakaszba.

Adizes megfigyelte, hogy fiatal korukban a szervezetek nagyon rugalmasan tudnak működni, viszont a működésüket nem mindig lehet optimálisan irányítani. Viszont, ahogy a szervezetek elkezdenek öregedni ez az arány megfordul: a szervezetben az irányíthatóság egyre nagyobb lesz, viszont mindez a rugalmasság kárára történik. Képzeljünk el egy start-upot és mellé egy multinacionális vállalatot. Egy start-up működése nagyon rugalmas, gyors a reakcióidő, minden képlékeny, de egyben nagy a káosz, nehezen átláthatóak a folyamatok, ha egyáltalán vannak. Ezzel szemben egy multinacionális vállalatban minden szervezetten történik, mindennek szervezettel KELL történnie, viszont a folyamatok kőbe vannak vésve, a működés elveszíti a rugalmasságát és gyakran a sebességét is.

Ichak Adizes – Vállalati életciklus modell

Udvarlás

Az udvarlás szakaszában a leendő tulajdonosok álmodoznak az új vállalatról, álmokat kergetnek, még nincs elkötelezettség. Adizes ahhoz hasonlítja ezt a szakaszt, mint amikor a kifutópálya végén vesztegel a repülő, felszállásra készülődik, a motorok felpörgetve, óriási a zaj. Bár a repülő egy helyben áll, sok minden történik a motorházban, a gép felszállásra kész, csak a féket kell kioldani. Az alapítók ebben a szakaszban eladják maguknak és másoknak az elképzelést, az ötletet, tesztelik azt a környezetükön, nagy zajt csapnak maguk körül, és szinte beleszerelmesednek az ötletükbe. Ez adja meg a lendületet az induláshoz.

„Csecsemőkor”

A csecsemőkorban kevés a szabály, nincs költségvetés, nincs értekezleti rend, kevés vagy alkalmi megbeszélések vannak, a légkör személyes, baráti, az alapító(k) erőfeszítései hajtják a céget, kevés a likvid tőke, mindenki nagyon elfoglalt, az alkalmazottak azok az emberek, akik kéznél vannak, vagy a barátok. A cégek 65-70%-a elhal ebben a szakaszban.

„Gyerünk-gyerünk”

A gyerünk-gyerünk szakasz egyértelműen a növekedés szakasza. Itt minden egy lehetőség, egyre több új terméket hoznak létre, folyamatos az innováció. A döntések főleg megérzéseken alapulnak, nincs még tapasztalat, ami segítene meghozni az döntéseket. Nincs marketing még, viszont alkalmanként már vannak képzések. A beosztottak nagyon különbözőek. Még megvannak a „csecsemőkorból” származó munkavállalók, akik nem a kvalitásaik miatt lettek felvéve, és már itt az új generáció, akik esetén már fontos volt a szakmai szempont. Állandó az időhiány ebben a szakaszban, centralizált a döntéshozatal (alapító), minimális a specializáció, még mindig az alapító a legjobb fejlesztő, sales-es, projektmenedzser, marketinges stb. Folyamatos az ugrálás a centralizáció és a decentralizáció között, ha valami nem „úgy megy”, akkor a tulajdonos visszaveszi az irányítást, de folyamatosan próbál kitörni ebből a csapdából. A konfliktusok egyre súlyosabban terhelik a mindennapokat.

„Tinédzser vagy serdülőkor”

A tinédzser vagy serdülőkor növekszik a szervezettség, fontossá válnak a tréningek, az értekezletek, megnő az adminisztráció szerepe. Növekszik az elszemélytelenedés, a munkatársak már nem a régi barátok. Rengeteg a konfliktus, sokan távoznak a régi gárdából, az újakat kizárólag szakmai szempontok alapján alkalmazzák. Az alapító libikókázik a leváljak, ne váljak le állapotok között. Bár a vezetést át kellene adnia a megfelelő szaktudású és kvalitású vezetőnek, ezt a döntést nehezen hozza meg, sokszor meg sem hozza, ezzel fogságban tartja az egész szervezetet, a növekedését erősen gátolja.

„Férfikor”

A felnőtt szervezet már stabil és kiszámítható, vannak stratégiai tervek, és ezek mentén dolgozik. A legnagyobb érték a professzionálisan képzett munkavállalói kör, ez már egy tanuló szervezet, ami képes a saját hibáiból tanulva tovább lépni és kontrolláltan fejlődni. Ez egy ideális korszak, mert még megmaradt a rugalmasság, de már erős a jó értelemben vett adminisztráció.

„Megállapodottság”

A „megállapodott szervezetben” a rugalmasság és a vállalkozói szemlélet csökken, a szervezettség ledominálja az innovációt, kevés a konfliktus, stabil a pozíció a piacon, a szervezeten eluralkodik a biztonságérzet, a pénzügyi eredmény mindennél fontosabbá válik, viszont a kockázatvállalás lecsökken és az adminisztratív folyamatok egyre bonyolultabbá válnak.

„Arisztokrácia”

Az „arisztokratikus” szervezetekben a vállalkozói szemlélet eltűnik, de az eredményorientáció is hanyatlik, az értekezletek formálissá válnak, szervezeti szokások és rituálék alakulnak ki, drága tréningeket vesz a szervezet, kevés az új beruházás, drága irodákat bérelnek.

„Korai bürokrácia” és „bürokrácia”

A további szakaszokban – „korai bürokrácia” és „bürokrácia” – a szervezetek hanyatlásnak indulnak, amennyiben nem történik valami, ami visszafordíthatná ezt a hanyatló korszakot. A rugalmasság, innováció teljesen eltűnik, nincsenek már új ötletek, és szép lassan az anyagi keretek is kimerülnek, hiszen a költségeket nem csökkentik, nem fektetnek innovációba, viszont az új termékek hiánya miatt a bevétel nem növekszik.

„Halál”

Végső soron a szervezetek az elő szervezetekhez hasonlóan elhalnak.

Adizes professzor elmélete ma is helytálló, a szervezetek fejlesztésének egyik alapeszköze. De, nem csak a szakembereknek hasznos ez a tudásanyag, hanem a cégek, vállalkozások és vállalatok vezetői számára is, mert felkészíti a vezetőket a várható kihívásokra, utat mutat és hasznos tippeket ad függetlenül attól, hogy épp milyen életciklusról van szó. Adizes professzor ma is tevékeny, alkot, ír, dolgozik. Ha többet szeretnétek megtudni róla, látogassatok el honlapjára: https://adizes.com/

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük